Przypomnij sobie tych, jakże licznych, dyrektorów firm, którzy w ostatnich latach, nierzadko mając na koncie pasmo znaczących sukcesów, rozbili się o dno. Przypomnij sobie ludzi, których znasz, zajmujących niższe stanowiska, czy może takich, którzy przewodzili ważnym inicjatywom zmian w swoich organizacjach i nagle zostali bez pracy. Pomyśl o sobie: czy i tobie, jako liderowi, kiedykolwiek zdarzyło się zostać odrzuconym czy odepchniętym na bok?

Spójrzmy prawdzie w oczy. Bycie liderem oznacza życie pełne niebezpieczeństw. Przywództwo często przedstawia się jako ekscytujące i okryte chwałą działania, których celem jest inspirowanie innych do tego, by podążali za swoim liderem niezależnie od okoliczności. W obrazie tym pominięta zostaje jednak ciemna strona przywództwa: zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie próbował doprowadzić do tego, byś wypadł z gry.

Czasem takie próby są uzasadnione. Nierzadko ludzie na najwyższych stanowiskach muszą ponieść konsekwencje niedoskonałej strategii czy serii złych decyzji, które podjęli. Często jednak chodzi o coś więcej. Nie mówimy tu o konwencjonalnej polityce biurowej, lecz o wysokim ryzyku, z jakim lider musi się mierzyć zawsze, gdy próbuje pokierować organizacją przechodzącą przez proces trudnych, ale koniecznych zmian. Ryzyko w tym okresie jest szczególnie wysokie, ponieważ niezależnie od tego, czy będzie to warta wiele miliardów dolarów korporacja, czy dziesięcioosobowy zespół sprzedażowy, zmiany, które pozwalają na prawdziwą transformację organizacji, wymagają, by ludzie zrezygnowali z rzeczy, które są dla nich ważne: ze swoich przyzwyczajeń, sposobów myślenia czy lojalności względem pewnych osób. W zamian za te poświęcenia nie można im jednak zaoferować nic więcej niż tylko szansę na lepszą przyszłość.

Takie bolesne transformacje przedsiębiorstw nazywamy „zmianami adaptacyjnymi”. Jest to coś zupełnie innego niż „techniczne zmiany”, którymi zajmują się na co dzień ludzie sprawujący władzę w organizacjach. Problemy techniczne, choć często stanowią wyzwanie, można rozwiązać dzięki wykorzystaniu posiadanego know-how i istniejących procesów rozwiązywania problemów w organizacji. W przypadku problemów adaptacyjnych nie da się jednak zastosować tego typu rozwiązań, ponieważ wymagają one, by ludzie w całej organizacji zmienili swój sposób postępowania. Jako że to ludzie stanowią źródło problemu, rozwiązanie również tkwi w nich samych (zobacz ramkę Zmiany adaptacyjne a zmiany techniczne: Czyj to problem?). Reakcja na wyzwanie adaptacyjne, oparta na wykorzystaniu rozwiązania technicznego, może przynieść jakieś krótkoterminowe efekty. Aby jednak poczynić prawdziwy postęp, prędzej czy później lider powinien zmusić siebie i innych ludzi w organizacji do stawienia czoła kilku poważniejszym kwestiom i zaakceptować rozwiązanie, które może wymagać wywrócenia całej organizacji czy jakiejś jej części do góry nogami.

To właśnie w tym momencie pojawia się niebezpieczeństwo. Liderzy, którzy kierują firmą w takiej sytuacji – pochłonięci działaniem orędownicy sprawy, w którą wierzą – dają się wziąć z zaskoczenia. Wiele razy widzieliśmy odważne jednostki, które były błogo nieświadome czyhającego na nie zagrożenia, aż zrobiło się za późno, by na nie zareagować.

Ryzyko to może przybierać różne formy. Możesz zostać bezpośrednio zaatakowany, kiedy ktoś będzie próbował skierować rozmowę na temat twojego charakteru i stylu, żeby uniknąć dyskusji o twojej inicjatywie. Możesz zostać zepchnięty na margines czy wmanewrowany w sytuację, w której będziesz tak silnie identyfikowany z jedną sprawą, że twój szeroko rozumiany autorytet zostanie zachwiany. Możesz dać się omamić swoim zwolennikom i w obawie, że utracisz ich poparcie i sympatię, nie wyegzekwujesz od nich zmian koniecznych, żeby twoja inicjatywa mogła się powieść. Możesz także stracić z oczu swój cel przez ludzi, którzy zaczną cię zasypywać szczegółami działań podejmowanych na co dzień na drodze do jego realizacji, przez co będziesz tym zaabsorbowany i będziesz miał pełne ręce roboty.

Każda z tych taktyk krzyżowania twoich planów – niezależnie od tego, czy są wykorzystywane świadomie, czy też nie – wynika z ludzkiej niechęci wobec podejmowanych przez ciebie inicjatyw, które prowadzą do zachwiania równowagi w organizacji. Próbując podciąć ci skrzydła, ludzie dążą tak naprawdę do przywrócenia porządku, utrzymania tego, co znają, i chronienia siebie przed trudami zmian adaptacyjnych. Chcą znów się poczuć komfortowo, a ty stoisz im na drodze.

Jak zatem możesz się przed tym ochronić? W ciągu 50 lat naszej kariery w branży edukacyjnej i konsultingowej wielokrotnie zadawaliśmy sobie to pytanie – zazwyczaj wtedy, gdy widzieliśmy, jak najlepsi ludzie, kierujący się dobrymi intencjami, wypadają z gry. Od czasu do czasu pytanie to bywało wyjątkowo bolesne, wynikało bowiem z naszych osobistych doświadczeń. Nas samych jako liderów niejednokrotnie wybijano z kursu, nieraz wypadaliśmy z akcji. Dlatego też w niniejszym artykule przedstawiamy kilka, miejmy nadzieję, pragmatycznych rozwiązań, które wypracowaliśmy, kierując się obserwacjami i doświadczeniem. Warto w tym miejscu zauważyć, że chociaż nasze rady niewątpliwie są kierowane do przedstawicieli kadry zarządzającej, mogą również pomóc ludziom, którzy starają się przewodzić inicjatywom zmian, mimo iż zajmują stanowiska dające im niewielką władzę formalną, o ile w ogóle jakąkolwiek.

Niniejszy „poradnik przetrwania” składa się z dwóch obszernych części. Pierwsza to spojrzenie na zewnątrz. Zawiera ona taktyczne rady z obszaru kształtowania relacji z organizacją i tworzącymi ją ludźmi. Mają one pomóc ci uchronić się przed tymi, którzy będą próbowali cię odsunąć na bok, zanim do końca zrealizujesz swoją inicjatywę. Z kolei druga część to spojrzenie do wewnątrz. Koncentruje się ona na twoich ludzkich potrzebach i słabościach. Zawarte w niej sugestie pomogą uniknąć sytuacji, w których sam mógłbyś się pogrążyć.

Wrogie otoczenie

Przewodzenie poważnym zmianom w organizacjach często wymaga radykalnej rekonfiguracji złożonej sieci osób, zadań i instytucji, które osiągnęły swego rodzaju modus vivendi – niezależnie od tego, jak bardzo dysfunkcyjne ci się ono wydaje. Kiedy zachwiane zostaje status quo, ludzie mają głębokie poczucie straty i zawiedzionych oczekiwań. Mogą po tym przez jakiś czas czuć się niekompetentni czy nielojalni. Nic dziwnego, że opierają się zmianom lub starają się wyeliminować rzucającego się w oczy orędownika tych zmian. Opiszemy tu kilka technik – w teorii stosunkowo prostych, jednak trudnych do zastosowania w praktyce – pozwalających na minimalizację tych zagrożeń z zewnątrz.

Przeczytaj cały artykuł >>