Trudno dziś posługiwać się terminem „globalizacja” bez cienia ironii zabarwionej czasem smutkiem. Podziały na tle ideologicznym czy religijnym i wszechobecna nieufność sprawiają, że współczesny świat jest niewątpliwie bardziej podzielony i targany konfliktami niż kiedykolwiek od czasów II wojny światowej. Mimo to, niezależnie od podziałów politycznych, działal­­ność biznesowa firm rozszerza się nieustannie na wszystkie zakątki globu, a zadaniem menedżerów jest sprawne i skuteczne zarządzanie firmami w warun­kach globalnej ekspansji. Postawione przez Christophera A. Bartletta i Sumantrę Ghoshala pytanie: „Kim jest globalny menedżer?”, wydaje się dziś jeszcze bardziej palące niż przed 16 laty, gdy po raz pierwszy ich artykuł ukazał się na łamach HBR. Udzielone przez nich wówczas odpowiedzi nie straciły aktualności. Autorzy twierdzą, że „nie istnieje pojęcie uniwersalnego globalnego menedżera”. Międzynarodowe przedsiębiorstwa potrzebują trzech rodzajów specjalistów – menedżerów działalności biznesowej, menedżerów krajowych i menedżerów funkcyjnych – oraz dyrektorów najwyższego szczebla umiejących zadbać o rozwój zawodowy i koordynację działań tych specjalistów. Bartlett i Ghoshal na konkretnych przykładach wyczerpująco przeanalizowali wszystkie cztery typy menedżerów oraz zbadali charakterystyczne dla każdego z nich umiejętności i horyzonty myślenia, niezbędne do odnie­sienia sukcesu. Ich artykuł przedstawia model struktury kadry zarządzającej pozwalający zrównoważyć lokalne, regionalne i globalne wymagania stawiane przed firmami działającymi na wielu różnych rynkach i w wielu różnych krajach – niejako ponad granicami.

Jeśli twoja firma działa na skalę globalną, musisz zadbać o rozwój trzech całkowicie odmiennych typów menedżerów i sprawić, żeby zgodnie współpracowali na rzecz wspólnego celu.

W czasach, gdy firma Corning Glassa rozpoczynała zagraniczną ekspansję, zatrudniła byłego amerykańskiego ambasadora, by pokierował rozwojem firmy na rynkach zagranicznych. Człowiek ten miał doskonałe kontakty z przedstawicielami rządów wielu państw i biegłą znajomość kilku języków obcych, brakowało mu jednak wiedzy o samej firmie i prowadzonej przez nią działalności. Koncern produkcyjno-technologiczny ITT, który obrał inną taktykę, wprowadził wówczas zakrojony na szeroką skalę program szkoleniowy „globalizujący” wszystkich menedżerów odpowiedzialnych za działalność ITT w sektorze telekomunikacyjnym na całym świecie, czyli – krótko mówiąc – zastąpił lokalnych specjalistów w poszczególnych kra­jach globalnymi menedżerami z uniwersalnym przygotowaniem i doświadczeniem (generalists).

Corning i ITT ostatecznie zdały sobie sprawę, że obrały błędną drogę. Podobnie jak wiele innych firm przygotowujących się do globalnej ekspansji w ostatnich latach odkryły, że obytej w świecie śmietanki towarzyskiej nie da się łatwo zintegrować z głównym nurtem firmy i że międzynarodowy zespół uniwersalnych nadzorców nie zastąpi wyspecjalizowanych ekspertów.

We współczesnym klimacie międzynarodowym – tak różnym od tego sprzed zaledwie dekady – sukces wymaga wysoko wyspecjalizowanych, a przy tym ściśle ze sobą współpracujących zespołów globalnych menedżerów działalności biznesowej, menedżerów regionalnych lub krajowych i menedżerów funkcyjnych. Taka struktura organizacyjna charakteryzuje częściej korporację transnarodową niż tradycyjną organizację wielonarodową, międzynarodową czy globalną. Przedsiębiorstwa transnarodowe integrują aktywa, zasoby i zróżnicowanych pracowników w jednostkach operacyjnych rozproszonych po całym świecie. Elastyczne procesy zarządzania, w których menedżerowie działalności biznesowej, krajowi i funkcyjni tworzą triadę odmiennych, lecz wzajemnie równoważących się punktów widzenia, umożliwiają transnarodowym przedsiębiorstwom wykształcenie trzech kompetencji strategicznych: efektywności w skali globalnej oraz konkurencyjności, elastyczności i zdolności reagowania na zmiany na poziomie krajów, a także umiejętności organizacyjnego uczenia się w związku z prowadzeniem działalności na różnych rynkach całego świata.

Tradycyjne firmy, których strukturę organizacyjną wytyczają linie produktowe czy granice geograficzne, mogą doskonalić jedną z tych kompetencji, lecz nie są w stanie sprostać wyzwaniu podnoszenia poziomu wszystkich trzech równocześnie. Jednak nowo powstająca grupa transnarodowych korporacji zaczęła przekształcać klasyczną hierarchię obowiązującą pomiędzy centralą a oddziałami w zintegrowaną sieć wyspecjalizowanych, lecz wzajemnie od siebie zależnych jednostek. Dla wielu z nich najpoważniejszą przeszkodą w tworzeniu tej nowej formy organizacyjnej jest poważny niedobór kadry menedżerskiej dysponującej umiejętnościami, wiedzą i talentem do funkcjonowania w blisko powiązanej, a równocześnie mniej zhierarchizowanej strukturze.

W nieustannie zmieniającym się środowisku transnarodowych korporacji pojęcie uniwersalnego globalnego menedżera w istocie nie istnieje. Spotykamy tu raczej trzy typy specjalistów: menedżerów działalności biznesowej (business managers), menedżerów krajowych (country managers) i menedżerów funkcyjnych (functional managers). W centrali są jeszcze dyrektorzy najwyższego szczebla; to liderzy, którzy zawiadują złożonymi interakcjami pomiędzy tymi trzema grupami, a także potrafią zidentyfikować i rozwinąć wśród kadry niezbędne talenty.

Aby stworzyć uzdolniony zespół zarządzający, naczelne kierownictwo musi rozumieć strategiczne znaczenie każdego specjalisty. Poszczególne typy globalnych menedżerów pełnią wyspecjalizowane i niezależne role; ich żywym przykładem są kariery zawodowe Leifa Johanssona z Electroluksab, Howarda Gottlieba z NEC i Wahiba Zaki z Procter & Gamble.

Menedżer działalności biznesowej

Strateg + Architekt + Koordynator

Menedżerom jednostek biznesowych lub linii produktowych przyświeca nadrzędny cel: zwiększać globalną efektywność i konkurencyjność firmy. To zadanie wymaga nie tylko umiejętności dostrzegania szans i zagrożeń ponad granicami geograficznymi czy funkcyjnymi, lecz także zdolności do koordynowania działań i integracji kompetencji firmy ponad tymi barierami. Najważniejszym zadaniem globalnego menedżera działalności biznesowej jest wydobycie wszystkich korzyści płynących ze zintegrowanych działań operacyjnych na globalną skalę.

a. Obecnie Corning Incorporated, największy producent szklanych komponentów do produktów użytkowych i przemysłowych.

b. Obecnie jest dyrektorem generalnym grupy Volvo.

Zadanie globalnego menedżera działalności biznesowej polega na maksymalnie efektywnym rozdziale aktywów i zasobów, a przy tym na ochronie i wykorzystaniu dostępnych kompetencji poszczególnych jednostek.

Aby skutecznie zrealizować ten cel, globalny menedżer działalności biznesowej musi pełnić trzy role: stratega firmy, architekta rozdzielającego aktywa i zasoby oraz koordynatora międzynarodowych transakcji. Leif Johansson, były prezes i dyrektor generalny szwedzkiego koncernu Electrolux, z powodzeniem pełnił te trzy funkcje, gdy kierował pionem urządzeń gospodarstwa domowego.

W 1983 roku, gdy 32-letni Johansson objął to stanowisko, przejął strukturę składającą się z ponad 100 spółek przejętych w ciągu wcześniejszych ośmiu lat. Do końca lat osiemdziesiątych portfel Electroluksa obejmował ponad 20 marek sprzedawanych w przeszło 40 krajach i powiększał się w wyniku kolejnych przejęć w ciągu tej dekady. Zanussi, duży włoski producent sprzętu AGD włączony do koncernu Electrolux w 1984 roku, zbudował silną pozycję na rynku dzięki renomie innowatora w produkcji sprzętu gospodarstwa domowego i urządzeń do zastosowań profesjonalnych. Natomiast francuski Arthur Martin czy norweski Zoppas opanowały lokalne rynki mimo ograniczonego potencjału do tworzenia innowacji.

W efekcie tych transakcji struktura Electroluksa była niespójna i niejednorodna. Każda marka obejmowała odmienny portfel produktów, zajmowała inną pozycję na rynku i wyróżniała się wśród konkurentów innymi atrybutami. Johansson szybko zdał sobie sprawę z konieczności stworzenia całościowej strategii, służącej integracji i koordynacji podejmowanych działań operacyjnych.

Rozmowy z krajowymi menedżerami ds. marketingu uświadomiły mu, że błędem byłaby rezygnacja z lokalnych marek i stworzenie w ich miejsce kilku standardowych produktów sprzedawanych w dużych ilościach na całym świecie. Johansson zgadzał się z opinią lokalnych menedżerów, że utrzymanie krajowych znaków firmowych ma istotne znaczenie dla zachowania lojalności klientów, przewagi dystrybucyjnej i elastyczności konkurencyjnej na rynkach, które ulegały rozwarstwianiu na coraz mniejsze segmenty. Rozumiał jednak również stanowisko specjalistów w centrali oddziału, którzy podkreślali liczne podobieństwa w cechach produktów i w potrzebach konsumentów na różnych rynkach. Ich zdaniem Electrolux mógł wykorzystać ten fakt do uzyskania korzyści skali i do poprawy konkurencyjności.

Johansson przeanalizował strategię wspólnie z zespołem zadaniowym złożonym z pracowników odpowiedzialnych za poszczególne produkty na poziomie pionu i z krajowych menedżerów marketingu. Zespół potwierdził obserwacje tych drugich na temat postępującej segmentacji rynku. Ale ponieważ analizowano to zjawisko ze znacznie szerszej perspektywy, Johansson dostrzegł, że segmenty w poszczególnych krajach zaczynają się do siebie upodabniać. W wyniku szczegółowej analizy zweryfikowano również sposób postrzegania przez menedżerów potrzeb lokalnych rynków. Stwierdzono, że konsumenci rozumieli przez „lokalność” głównie formę sprzedaży produktu (dystrybucja poprzez lokalne kanały, reklamy w lokalnych mediach czy wykorzystanie lokalnych nazw marek), natomiast nie utożsamiali jej z wzornictwem czy cechami produktu.

Wnioski płynące z tych analiz posłużyły Johanssonowi do opracowania strategii produktowej i marketingowej; na wszystkich rynkach europejskich firma miała promować i wspierać rozwój dwóch regionalnych marek obejmujących pełną linię produktów. Markę Electrolux ukierunkowano na potrzeby segmentu klientów poszukujących produktów o wysokim prestiżu (tradycjonaliści), a Zanussi rozwijano pod kątem tych, dla których kluczowe znaczenie miała innowacyjność (trendsetterzy).

Lokalne marki przypisano dwóm pozostałym segmentom konsumentów wyodrębnionym podczas analizy: yuppies („młodzi i dynamiczni” mieszkańcy miast) i ekolodzy („otwarci i przyjaźni” ludzie ceniący prostotę i funkcjonalność). Nowa strategia pozwoliła koncernowi pozycjonować lokalne marki w taki sposób, aby zaspokajały potrzeby tych właśnie grup. Równocześnie firma zdecydowała się na standaryzację montażu i podstawowych komponentów używanych do produkcji towarów przeznaczonych na rynki lokalne. Podjęła ich produkcję na większą skalę w wyspecjalizowanych regionalnych fabrykach i tym samym znacząco zwiększyła efektywność operacyjną.

Uważnie śledząc trendy produktowe i rynkowe we wszystkich obszarach geograficznych, Leif Johansson osiągnął korzyści wynikające nie tylko z działalności na skalę globalną, lecz również z elastycznej strategii firmy wobec rozwarstwienia poszczególnych krajowych rynków. Był przywódcą i naczelnym strategiem. Nie zakładał jednak, że tylko on jeden posiada przenikliwość i zdolności potrzebne do zaprojektowania strategii dla pionu urządzeń gospodarstwa domowego. Jej formułowanie przebiegało w ścisłej współpracy z dyrektorami w centrali i z lokalnymi menedżerami. Johansson zadbał nawet o to, aby nadzór nad strategią sprawowała rada złożona z menedżerów krajowych, nazywana Grupą 1992, i komitety ds. produktów składające się z menedżerów funkcyjnych.

Odpowiedzialność, jaką ponosi globalny menedżer działalności biznesowej za rozdział najważniejszych aktywów i zasobów firmy, jest ściśle związana z tworzeniem zintegrowanej strategii. Zazwyczaj to właśnie on inicjuje rozmowy na temat lokalizacji lub likwidacji głównych zakładów produkcyjnych, centrów technologicznych i placówek sprzedaży. I chociaż często korzysta z wiedzy i doświadczenia menedżerów regionalnych i funkcyjnych, to jednak sam pełni rolę architekta w tym obszarze i przewodzi dyskusjom.

Niezbędna w takich debatach sztuka dyplomacji to nie jedyny powód, który czyni prostą analizę ekonomiczną nieprzydatną. Każda jednostka operacyjna posiada szereg zdolności i kompetencji, których stworzenie pochłonęło wiele czasu i środków. Zadanie globalnego menedżera działalności biznesowej polega na najbardziej efektywnym rozdziale aktywów i zasobów, a przy tym na ochronie i wykorzystaniu dostępnych kompetencji poszczególnych jednostek. Pion urządzeń gospodarstwa domowego Elektroluksa skupiał ponad 200 zakładów oraz zaskakująco dużą liczbę centrów technologicznych i ośrodków rozwojowych w wielu krajach. Johansson był przekonany o konieczności racjonalizacji tak rozbudowanej infrastruktury.

Rozpoczął od wprowadzenia zasady, by nie koncentrować obiektów produkcyjnych w jednym kraju lub regionie, nawet w macierzystej Skandynawii. Pragnął też wprowadzić specjalizację infrastruktury rozwojowej i produkcyjnej w myśl zasady „jeden produkt – jeden zakład”. Dążył do tego, aby powiązać poszczególne rynki z konkretnymi zadaniami w obszarze badań i produkcji. Zdecydowany na zapewnienie firmie długofalowej odporności wobec zmian przy równoczesnym zachowaniu elastyczności, Johansson uznał, że zamiast ograniczenia kosztów w krótkim okresie wprowadzi wyspecjalizowaną, lecz rozproszoną strukturę organizacyjną; mniej podatną na wahania kursów walut i zawirowania na scenie politycznej. Taki system umożliwiał również wykorzystanie lokalnych zasobów kadry menedżerskiej i technicznej, ograniczając tym samym zależność firmy do wąskiego zespołu wykwalifikowanych pracowników i menedżerów w rodzimej Szwecji.

Zamiast likwidować dotychczasowe zakłady produkcyjne, Johansson nalegał, by je unowocześniać i przystosowywać do potrzeb firmy wszędzie tam, gdzie by­ło to możliwe. Taka polityka była źród­łem wielorakich korzyści. Firma ustrzegła się konfliktów z administracją publiczną i ko­nieczności przeprowadzania masowej redukcji zatrudnienia. Ponadto mogła przejąć cenne know-how i uniknąć trudności związanych z rozwojem infrastruktury od podstaw. Doskonałym przykładem realizacji tego podejścia jest fabryka Zanussi w mieście Porcia we Włoszech, którą Electrolux przekształcił w największy na świecie zakład produkujący pralki. W wyniku ogromnej inwestycji, o wartości 150 milionów dolarów, Porcia produkuje obecnie półtora miliona pralek rocznie.

Wzrost zasilany przejęciami często prowadzi do masowych redukcji zatrudnienia i nadmiaru mocy produkcyjnych, lecz jest też źródłem nowych zasobów i atutów. Zamiast zniwelować różnorodność przejmowanych spółek, ujednolicając je czy centralizując, Johansson postanowił ją wykorzystać. Dopasował zadania każdej jednostki do posiadanych przez nią zdolności. Z uwagi na fakt, że Skandynawowie słyną z mistrzostwa we wzornictwie opartym na systemie modułowym, przydzielił zadanie opracowania zintegrowanych systemów kuchennych oddziałom Electroluksa w Szwecji i Finlandii. Docenił doświadczenie włoskiej fabryki w Porcia w produkcji komponentów i powierzył jej projektowanie i produkcję sprężarek. Dokonane przez Johanssona przekształcenia w rozmieszczeniu aktywów i zasobów nie tylko zwiększyły korzyści wynikające z ekonomii skali i elastyczności operacyjnej, lecz podniosły również morale pracowników. Jednostki operacyjne otrzymały bowiem szansę wykorzystania wyróżniających je zdolności poza lokalnymi rynkami.

Nowe strategie biznesowe niewątpliwie wymagają koordynacji. W praktyce specjalizacja aktywów i zasobów nasila przepływ produktów i komponentów pomiędzy krajowymi filiami. Dlatego do jego synchronizacji i kontroli potrzebny jest stanowczy koordynator. Dla firm, których działalność operacyjna staje się bardziej rozproszona i wyspecjalizowana, podczas gdy ich strategie są coraz ściślej połączone i zintegrowane, koordynacja o charakterze międzynarodowym okazuje się trudnym wyzwaniem. Z całego repertuaru metod i narzędzi menedżerowie działalności biznesowej muszą wybrać najodpowiedniejsze, począwszy od scentralizowanej kontroli przez zarządzanie wyjątkami zidentyfikowanymi w ramach formalnych procedur aż po kierowanie za pomocą nieformalnych kanałów komunikacji.

Leif Johansson koordynował przepływ produktów – między 35 krajowymi działami sprzedaży i 29 regionalnymi centrami zaopatrzenia – dzięki opracowaniu elastycznych procedur zaopatrzenia i szerokich widełek cen transferowych. Wyznaczały one ramy działania, a równocześnie pozostawiały negocjacje w gestii wewnętrznych dostawców i klientów. Na przykład każdy dział sprzedaży mógł negocjować z wewnętrznym dostawcą cenę transferową za określony produkt w ramach ustalonych granic, które na ogół obowiązywały przez rok. Jeśli proponowana przez klienta cena nie mieściła się w przyjętym zakresie, spółka musiała skonsultować się z centralą. Jako koordynator Johansson kierował dyskusjami, które doprowadziły do wyznaczenia zasad i reguł rządzących określaniem tych parametrów, i – poza wyjątkowymi sytuacjami, niemieszczącymi się w granicach ustaleń – dał poszczególnym menedżerom jednostek pełną swobodę w ich wdrażaniu.

Johansson nie zdecydował się na centralizację działań koordynujących realizację strategii biznesowej. W podległej mu jednostce zajmowały się tym zespoły niezależne od formalnej hierarchii organizacyjnej. Za ich pośrednictwem menedżerowie dzielili odpowiedzialność za monitorowanie wdrożenia strategii i rozwiązywanie problemów. Aby chronić wizerunek i pozycjonowanie regionalnych marek, Electrolux i Zanussi, Johansson powołał dwa zespoły ds. koordynacji każdej marki z osobna. Ich członkowie wywodzili się z jednostek sprzedażowych w kluczowych krajach, a przewodniczył im dyrektor ds. marketingu z centrali. Oba zespoły były odpowiedzialne za opracowanie spójnej paneuropejskiej strategii dla marki, którą reprezentowały.

Aby zracjonalizować poszczególne strategie produktowe realizowane we wszystkich filiach europejskich, Johansson stworzył komitety ds. linii produktowych, których zadaniem był nadzór nad tymi strategiami i wykorzystywanie efektów synergii. Każdą linią produktów opiekował się komitet złożony z jej menedżera, pracującego w centrali w roli przewodniczącego, i podległych mu menedżerów produktów. Efektem ich pracy i przykładem udanej integracji strategii produktowej jest lodówko-zamrażarka Quattro 500, która została zaprojektowana we Włoszech, wyprodukowana w Finlandii i wprowadzona na rynek w Szwecji.

Grupa 1992 okresowo kontrolowała całościowe wyniki pionu AGD, sprawdzając infrastrukturę produkcyjną i marketingową i prowadząc nadzór nad najważniejszymi programami rozwojowymi i projektami inwestycyjnymi. Grupie, której nazwa odzwierciedlała symboliczne znaczenie 1992 roku, przewodniczył sam Leif Johansson, a w jej skład wchodzili menedżerowie z Włoch, Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Stanów Zjednoczonych, Francji, Szwajcarii i Szwecji.

W praktyce prace koordynacyjne pochłaniają najwięcej czasu globalnego menedżera działalności biznesowej. Rola ta wymaga od niego świetnych zdolności administracyjnych i interpersonalnych, ponieważ koordynacja i integracja nie mogą się przerodzić w rządy twardej ręki.

Często popełnianym przez tradycyjnie zarządzane korporacje wielonaro­dowe błędem jest automatyczne mianowanie menedżera odpowiedzialnego za linię produktu na macierzystym rynku na stanowisko globalnego menedżera działalności biznesowej. Doświadczone i rozwinięte transnarodowe podmioty już dawno oddzieliły pojęcie koordynacji od centralizacji, szukając liderów w swoich najlepszych jednostkach, bez względu na to, gdzie się one znajdują. Na przykład szwajcarski koncern elektroenergetyczny Asea Brown Boveri (ABB) od lat stawia na wykorzystywanie mocnych stron poszczególnych jednostek operacyjnych i czerpie korzyści z ich ulokowania na głównych rynkach. Umieszcza menedżerów działalności biznesowej wszędzie tam, gdzie zbiegają się strategiczne i organizacyjne cele firmy. W obszarze przesyłu energii elektrycznej menedżer odpowiedzialny za aparaturę rozdzielczą znajduje się w Szwecji, ten, który odpowiada za transformatory mocy – w Niemczech, zawiadujący transformatorami rozdzielczymi – w Norwegii, a menedżer odpowiedzialny za elektryczne przyrządy pomiarowe – w Stanach Zjednoczonych.

Zdarza się, że menedżer krajowy musi realizować strategię, która jest sprzeczna z tym, o co bezskutecznie zabiegał.

Nawet firmy międzynarodowe o ugruntowanej pozycji rynkowej, których system zarządzania od lat opiera się na ścisłej kontroli sprawowanej przez centralę, zaczynają zmieniać taktykę. Szefowa pionu telekomunikacyjnego IBM przeniosła jego główną siedzibę do Londynu. Zmiana lokalizacji miała nie tylko przybliżyć centrum dowodzenia do europejskich rynków otwierających się na technologie sieciowe, lecz również umożliwić „spojrzenie na wszystkie nasze rynki z innej perspektywy”.

Menedżer krajowy

Zwiadowca + Konstruktor + Współtwórca

Większość koncernów o światowym zasięgu składa się z krajowych filii czy spółek zależnych. Tak jak nadrzędnym celem globalnego menedżera działalności biznesowej jest osiągnięcie efektywności na skalę globalną i ciągła poprawa konkurencyjności, tak menedżer krajowy musi przede wszystkim uważnie wyczuwać wszelkie zmiany zachodzące na lokalnym rynku i reagować na nie. Odgrywa on decydującą rolę nie tylko w zaspokajaniu potrzeb miejscowych klientów, lecz również w spełnianiu wymagań miejscowej administracji publicznej oraz w chronieniu pozycji rynkowej firmy przed lokalnymi i zewnętrznymi konkurentami.

Konieczność elastycznego podejścia na poziomie krajowym często stawia tego menedżera w opozycji do globalnego menedżera działalności biznesowej. Jednak w odnoszących sukcesy transnarodowych korporacjach, jak Electrolux, negocjacje mogą rozwiązać te konflikty. W dobie natężenia konkurencji na całym świecie przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na to, aby menedżer filii bronił lokalnych interesów z pozycji „władcy kraju”.

Centrala nie może także pozwolić, by filie krajowe stały się areną świętej wojny korporacyjnej w imię globalizacji. W wielu przedsiębiorstwach są one kuźnią przedsiębiorczości i innowacyjności – siedzibą cennych zasobów i talentów, które należy rozwijać, a nie ograniczać czy blokować. Krajowe filie Philipsa, na przykład, od dawna odgrywają wiodącą rolę w rozwoju nowych produktów: pierwszy kolorowy telewizor tej marki powstał w Kanadzie, pierwszy model stereo – w Australii, a pierwszy teletekst – w Zjednoczonym Królestwie.

Oddziały krajowe koncernu Unilever są liderami innowacji w zakresie kształtowania strategii marketingowej produktów: w Niemczech powstała kampania reklamowa Snuggle (płynu zmiękczającego do tkanin), Finlandia opracowała kampanię marki Timotei (ziołowych szamponów), a Afryka Południowa wprowadziła na rynek Impulse (perfumy do ciała).

W praktyce skuteczni menedżerowie krajowi pełnią trzy istotne role: zwiadowcy i interpretatora miejscowych szans i zagrożeń, konstruktora lokalnych zasobów i kompetencji oraz współtwórcy i aktywnego uczestnika procesu tworzenia globalnej strategii firmy. Jak ważne są te trzy funkcje, pokazują doświadczenia Howarda Gottlieba, generalnego menedżera w amerykańskim oddziale japońskiego koncernu NEC, który produkuje systemy telekomunikacyjne.

Jako zwiadowca menedżer krajowy musi skutecznie zbierać i selekcjonować istotne informacje, interpretować ich skutki oraz przewidywać wachlarz potencjalnych rezultatów. Co ważniejsze, stoi on przed trudnym zadaniem przekazania wyników swojego „wywiadu” zwierzchnikom, zwłaszcza tym, których spojrzenie może być zniekształcone z powodu odległości czy etnocentrycznych uprzedzeń. Dziś, gdy informacje zebrane w jednym regionie można wykorzystać w innych, a czasem wręcz globalnie, rola efektywnej komunikacji nabiera coraz większego znaczenia. Trendy konsumenckie występujące w jednym kraju często rozprzestrzeniają się na inne; technologie rozwinięte w najnowocześniejszym środowisku mogą zyskać zastosowanie na całym świecie; testowanie lokalnego rynku przez konkurenta może być sygnałem realizowania przez niego szeroko zakrojonej strategii; wewnętrzne inicjatywy ustawodawcze w jednym państwie, dotyczące na przykład deregulacji czy ochrony środowiska, mają tendencję do przenikania przez granice.

Gottlieb pomógł swojej firmie zrozumieć zmiany zachodzące na rynku telekomunikacyjnym, co świetnie ilustruje sposób, w jaki dobry zwiadowca może połączyć lokalny wywiad z globalną strategią. Pod koniec lat osiemdziesiątych otrzymał zadanie zbudowania w Stanach Zjednoczonych rynku dla NEAX 61, cyfrowej centrali telekomunikacyjnej, opracowanej przez macierzysty koncern w Japonii i życzliwie przyjętej przez nabywców. Chociaż produkt był zaawansowany pod względem technologicznym, pierwsze wyniki sprzedaży nie spełniły oczekiwań firmy.

Dzięki znajomości rynku amerykańskiego i szerokiej sieci kontaktów Gottlieb szybko zdiagnozował problem. NEC zaprojektował centralę dostosowaną do potrzeb japońskiego monopolisty na rynku systemów telekomunikacyjnych, koncernu NTT. Dlatego nie posiadała ona wielu funkcji, jakich oczekiwali amerykańscy klienci. Jej oprogramowanie nie pozwalało na konwersję danych billingowych (numer telefonu, czas trwania rozmowy i jej koszt, VAT) niezbędną, by rozdzielić przychody między licznych amerykańskich operatorów, z których część mogła obsługiwać pojedynczą rozmowę międzymiastową. Centrala nie dawała też możliwości zwiększania przychodów poprzez naliczanie opłat za oczekiwanie na połączenie i jego przekierowanie, stanowiących istotne źródła wysokiej marży na konkurencyjnym, wolnym rynku amerykańskim.

Gottlieb stał przed prawdziwie trudnym zadaniem objaśnienia firmie macierzystej potrzeb amerykańskich klientów. Aby przekonać japońskich zwierzchników do konieczności przeprojektowania NEAX 61, musiał doprowadzić do dialogu między dwiema odmiennymi kulturami i zgłębić subtelne mechanizmy procesów zarządczych w rodzimej, zdominowanej przez Japończyków, centrali. Zadaniem Gottlieba było również wzbudzić przekonanie w centralnych zespołach kierowniczych, że sprawa jest paląca. Musiał przy tym tak zróżnicować ton przekazu, aby odwołać się do interesów każdego z nich. Udało mu się przekonać dział projektowy, że NEAX 61 nie spełnia wymogów amerykańskiego rynku, a dział marketingu, że należało się śpieszyć, ponieważ jednostki operacyjne Bella już składały zapytania ofertowe.

W porównaniu z firmami działającymi wyłącznie na skalę lokalną czy tradycyjnymi organizacjami międzynarodowymi o zdecydowanej przewadze korporacji transnarodowej decyduje jej dostęp do najbardziej deficytowych zasobów – ludzkich umiejętności. Wiele przedsiębiorstw, jak IBM, Merck czy Procter & Gamble, zdało sobie sprawę z korzyści, jakie mogą płynąć z wykorzystania zaawansowanej (a często tańszej) wiedzy eksperckiej miejscowych naukowców dzięki przekształceniu lokalnych laboratoriów badawczo-rozwojowych w globalne centra najnowszej wiedzy technicznej.

Inne firmy stawiają na alternatywne sposoby rozwoju i wykorzystania potencjału zasobów ludzkich w swoich zagranicznych filiach. Amerykański koncern Cummins Engine, produkujący układy napędowe, stworzył wybitnie utalentowany, a jednocześnie zaskakująco tani zespół inżynierów w Indiach, który pełni funkcję głównej bazy projektowej dla wszystkich spółek zależnych; jednostka operacyjna American Airlines na wyspie Barbados wykonuje większość prac biurowych korporacji; Becton Dickinson, duża firma z branży sprzętu medycznego, powierzył belgijskiej filii odpowiedzialność za zarządzanie dystrybucją i logistyką w całej Europie.

W praktyce obowiązek identyfikacji, rozwoju i pełnego wykorzystania lokalnych zasobów i umiejętności spada na barki menedżerów krajowych. Przekonawszy zarząd w Tokio, że Stany Zjednoczone mogłyby zostać ważnym odbiorcą produktu spełniającego globalne standardy, Howard Gottlieb nakłonił zwierzchników, by pozwolili jego młodemu zespołowi amerykańskich inżynierów na wzięcie udziału we wczesnych pracach nad tworzeniem centrali nowej generacji – NEAX 61E. Wysłał grupę inżynierów amerykańskich do Japonii, by współpracowali z pierwotnymi twórcami produktu, a równocześnie zaprosił japońskich konstruktorów do odwiedzenia klientów w Stanach Zjednoczonych. W ten sposób mogli skonfrontować wyobrażenia z rzeczywistością. Ta wymiana nie tylko pozwoliła Japończykom lepiej poznać potrzeby amerykańskiego rynku, lecz także wzbudziła ich szacunek w stosunku do kolegów zza oceanu. To z kolei podniosło morale pracowników amerykańskiego oddziału NEC.

Pełniąc rolę konstruktora, Gottlieb wykorzystał wzajemne zaufanie jako fundament pod stworzenie potencjału firmy w dziedzinie rozwoju oprogramowania; mógł on stać się ważnym atutem korporacji, tym bardziej że – w przeciwieństwie do Japonii – w Stanach Zjednoczonych wykwalifikowani inżynierowie oprogramowania byli szeroko dostępni. Gottlieb stworzył na początek mały zespół programistów, który miał wspierać lokalne projekty. Pomimo ograniczonych zasobów opracował on kilka innowacji, w tym funkcję zdalnego instalowania poprawek w oprogramowaniu, która stała się częścią projektu nowej centrali 61E. Dzięki tej inicjatywie firma macierzysta uznała Gottlieba za wiarygodnego partnera i pozwoliła mu powiększyć zespół z 10 do ponad 50 osób w ciągu dwóch lat. Zespół ten wspierał projekty w Ameryce Północnej, a ostatecznie również w Azji.

W wielu korporacjach transnarodowych dostęp do strategicznie ważnych informacji i kontrola nad kluczowymi aktywami powoduje, że funkcja menedżera krajowego nabiera ważniejszego i bardziej centralnego charakteru. Jako łącznicy między centralą a lokalnymi rynkami przestają być oni wyłącznie realizatorami odgórnie narzuconych programów i strategii. Wielu z nich wywiera poważny wpływ na istotne decyzje strategiczne i operacyjne. W większości współczesnych korporacji o prawdziwie transnarodowym charakterze menedżerowie krajowi i ich kluczowi podwładni często wchodzą w skład komitetów ds. rozwoju produktów i zespołów zadaniowych ds. marketingu produktów. Biorą również udział w konferencjach poświęconych zagadnieniom strategii globalnej. Nawet na nieosiągalnych do niedawna dorocznych zebraniach najwyższego kierownictwa menedżerowie krajowi mogą prezentować własne poglądy i bronić swoich interesów przed menedżerami kraju macierzystego firmy i dyrektorami wyższego szczebla w centrali – co jeszcze dziesięć lat temu było nie do pomyślenia.

Oczywiście, z historycznego punktu widzenia rolą krajowych filii globalnych koncernów jest wdrażanie centralnie opracowanej strategii. A ponieważ realizowane przez firmę macierzystą cele są wynikiem dyskusji i negocjacji, w których uczestniczy szereg jednostek, oddziałów i filii, zdarza się, że menedżer krajowy musi wdrażać strategię, która bezpośrednio koliduje z tym, o co bezskutecznie zabiegał.

Jednak zróżnicowana i rozproszona organizacja o światowym zasięgu, której spółki zależne zlokalizowane za granicą kontrolują znaczną część zasobów rozwojowych, produkcyjnych i marketingowych, nie może dłużej pozwalać, aby uświęcony tradycją „władca kraju” decydował o tym, jak, kiedy ani czy w ogóle podległa mu jednostka będzie realizować konkretną inicjatywę strategiczną. Decyzja północnoamerykańskiej filii koncernu Philips o tym, aby zlecić produkcję magnetowidów japońskiemu konkurentowi zamiast firmie macierzystej, to jeden z niechlubnych przykładów podkopywania globalnej strategii firmy przez lokalnego władcę.

Howard Gottlieb z NEC spędził prawie 60% swojego czasu na budowaniu relacji z klientami i badaniu rynku, a około 30% na zarządzaniu kontaktami z centralą w Tokio. Jego umiejętność zrozumienia specyficznych potrzeb amerykańskiego rynku i dostrzegania ich globalnych konsekwencji – jak również sukces zespołu programistów, który zbudował od podstaw – otworzyła mu drzwi do udziału w dyskusjach o strategii korporacyjnej NEC. W ten sposób zmienił rolę swojej jednostki z realizatora centralnej strategii na aktywnego uczestnika procesu jej opracowania.

Menedżer funkcyjny

Obserwator + Łącznik + Promotor

Globalni menedżerowie działalności biznesowej i menedżerowie krajowi nie muszą już udowadniać swojej przydatności w firmie. Jednak wiele tradycyjnie zarządzanych wielonarodowych korporacji ciągle jeszcze popełnia błąd i nie docenia roli menedżerów funkcyjnych. Zdegradowani do roli personelu wspierającego, wyłączeni z ważnych spotkań, a nawet zwalniani w ramach redukcji zbędnych kosztów stałych, menedżerowie funkcyjni często mają niewielkie szanse na udział w kluczowych globalnych działaniach korporacji, nie wspominając nawet o możliwości wnoszenia w nie aktywnego wkładu. W niektórych przypadkach naczelne kierownictwo pozwala, aby stanowiska funkcyjne stały się „przechowalnią” ludzi niepasujących do korporacji lub cmentarzyskiem menedżerów, których czasy świetności już dawno minęły. W dobie coraz węższej specjalizacji danych, wiedzy i doświadczenia, integracja specjalistów w dziedzinie technologii, produkcji, marketingu, zasobów ludzkich lub finansów na całym świecie może przynosić firmie ogromne korzyści.

Współczesne transnarodowe koncerny stoją przed trudnym wyzwaniem: muszą rozwiązywać konflikty i problemy powstające w procesie budowania konkurencyjności na skalę globalną przy równoczesnym reagowaniu na potrzeby lokalnych rynków i rozwijaniu umiejętności uczenia się ponad granicami państw i regionów. Odpowiedzialność za kształtowanie dwóch pierwszych zdolności ciąży na menedżerach działalności biznesowej i menedżerach krajowych. Jednak trzeci obszar to domena menedżera funkcyjnego.

Budowanie organizacji, która potrafi wykorzystać zdolność uczenia się do tworzenia i rozpowszechniania innowacji, wymaga umiejętności transferu specjalistycznej wiedzy i budowania kanałów łączności dla deficytowych zasobów oraz kompetencji ponad granicami geograficznymi. Aby ten cel osiągnąć, menedżerowie funkcyjni muszą analizować specjalistyczne informacje z całego świata, upowszechniać najnowocześniejsze zdobycze wiedzy i najlepsze praktyki oraz promować innowacje mogące zaowocować nowymi możliwościami i zastosowaniami w wielu krajach.

Większość innowacji rodzi się, gdy menedżerowie dostrzegają wyjątkową okazję lub zagrożenie na rynku, takie jak wyłonienie się nowego trendu wśród konsumentów, rewolucyjne odkrycie technologiczne, odważne posunięcie konkurenta czy projekt ustawy. Centrali koncernu takie sygnały mogą wydać się nieistotne, zwłaszcza widziane w oderwaniu, bez szerszego tła. Ale menedżer funkcyjny, pełniący rolę obserwatora, wyposażony w fachową wiedzę i szerokie horyzonty, które umożliwiają mu wykrywanie trendów i transferowanie wiedzy przez granice, może wydobyć z wycinkowych danych informację o znaczeniu strategicznym.

W bardziej doświadczonych i rozwiniętych korporacjach transnarodowych dyrektorzy funkcyjni wyższego szczebla pełnią rolę łączników między poszczególnymi obszarami specjalizacji. Używając nieformalnych sieci kontaktów, tworzą kanały, przez które przekazywane są specjalistyczne informacje i zasoby strzeżonej wiedzy. To właśnie dzięki takim kontaktom menedżerowie marketingu w Electroluksie jako pierwsi dostrzegli narodziny segmentów obejmujących różne rynki geograficzne, a menedżerowie techniczni w NEC zdali sobie sprawę z tego, że analogowa technologia w przypadku systemów telekomunikacyjnych odchodzi do lamusa, ustępując miejsca cyfrowej.

W ten sposób funkcję łącznika pełnił Wahib Zaki, menedżer koncernu Procter & Gamble na Europę. Zaki krytykował wysoce zhierarchizowaną strukturę organizacyjną, która prowadziła do izolowania i lekceważenia projektów technologicznych powstających w laboratoriach poszczególnych oddziałów. Gdy objął stanowisko szefa pionu badawczo-rozwojowego na całą Europę, postanowił pokonać te paraliżujące bariery. Dzięki nowemu stanowisku znalazł się w doskonałym miejscu do pełnienia funkcji obserwatora i łącznika. Powołał europejskie zespoły badawczo-rozwojowe i zorganizował szereg konferencji, które stały się miejscem wymiany informacji i nawiązywania nieformalnych kontaktów między podobnie myślącymi ekspertami z poszczególnych filii koncernu.

Jednak aby zwalczyć dominującą w każdym centrum badawczym izolację, postawę defensywną i syndrom odrzucania wszystkiego, co „nie nasze”, Zaki potrzebował cięższej amunicji. Rozdzielił swoich pracowników pomiędzy europejskie centrum technologiczne w Brukseli i laboratoria rozwojowe krajowych filii P&G. W ten sposób chciał zrozumieć rolę, jaką pełnią poszczególni lokalni menedżerowie techniczni, i wyodrębnić działania powielane w oddziałach, w niewielkim stopniu powiększające zasoby akumulowanej wiedzy.

Zagrożenia płynące ze strony takich konkurentów jak Unilever, Henkel czy Colgate-Palmolive oraz nowy trend wśród konsumentów sprawiły, że europejska centrala P&G poprosiła centrum badawczo-rozwojowe w Brukseli o opracowanie detergentu piorącego w płynie. Do tego czasu Zaki dysponował już zgraną grupą naukowców – silnie powiązaną siecią fachowców ­– posiadających ogromną wiedzą specjalistyczną i doświadczenie w pracy nad nowymi produktami.

Zespół Wahiba Zaki określił profil produktu mającego odnieść sukces na wielu rynkach, a przy tym odpowiadającego na różnorodne wymagania konsumentów. Dostępne na kilku europejskich rynkach proszki do prania zawierały enzymy do usuwania plam pochodzenia białkowego i nowy płyn do prania również musiał spełniać tę funkcję. W niektórych krajach trzeba było wprowadzić zamiennik dla wybielacza; na innych – rozwikłać problem twardej wody. Przepisy kilku państw ze względów ekologicznych narzucały ograniczenia na zawartość fosforanów. Ponadto nowy płyn musiał skutecznie działać zarówno w dużych pralkach ładowanych od góry, jak i małych, otwieranych z przodu, które cieszyły się dużą popularnością w Europie.

Opracowano metodę, dzięki której enzymy zachowywały stabilność w formie ciekłej (nowa, opatentowana później technologia), zamiennik wybielacza skuteczny w niskiej temperaturze prania, tłusty kwas, który efektywnie zmiękczał wodę bez konieczności użycia fosforanów, i środek przeciwpieniący, dzięki któremu bąbelki nie wydostawały się przez drzwiczki pralek ładowanych od przodu. Zaki wybrał drogę tworzenia innowacji opartą na „zapylaniu krzyżowym” – integracja wiedzy i zasobów umożliwiła zastosowanie najlepszych praktyk w pracach nad nowym produktem.

Rozmiary sukcesu były tak duże, że centrala europejska zdecydowała się zarządzać procesem wchodzenia na rynek z nową marką, bazując na grupach zadaniowych. Pierwszy europejski zespół marki składał się z menedżerów marek siedmiu filii krajowych, których doświadczenie i fachowa wiedza umożliwiły opracowanie programu wejścia na rynek nowego płynu Vizir i strategii marketingowej tego produktu. Te starania również zakończyły się sukcesem i detergent pojawił się w sklepach w siedmiu krajach w okresie sześciu miesięcy. Koncern P&G, bazując na wewnętrznej współpracy i spójności, stworzył produkt, który z powodzeniem spełniał potrzeby europejskiego rynku. Tymczasem Colgate-Palmolive musiał wycofać markę płynnego detergentu Axion – opracowaną w Stanach Zjednoczonych i nieprzystosowaną do potrzeb europejskich konsumentów – po 18 miesiącach testów rynkowych.

W nagrodę za swoje osiągnięcia w Europie Wahib Zaki został przeniesiony do centrali koncernu Procter & Gamble w Cincinnati, gdzie objął stanowisko wiceprezesa ds. badań i rozwoju. Amerykańscy naukowcy pracowali wówczas nad udoskonaleniem aktywnych wypełniaczy (substancji zwiększających efekt piorący) dla nowego detergentu piorącego w płynie, skierowanego na rynek amerykański. W tym samym czasie międzynarodowy zespół ds. koordynacji technologii współpracował z japońską filią P&G nad opracowaniem substancji powierzchniowo czynnej (ułatwiającej usuwanie tłustych plam), która działałaby skutecznie w zimnej wodzie – w Japonii powszechną praktyką było pranie ubrań w wodzie pozostałej po kąpieli. Grupy pracowały niezależnie od siebie, nie dzieliły się wiedzą ani nie wymieniały pomysłami i żadna z nich nie korzystała z przełomowych innowacji autorów płynu Vizir – pomimo niezbitych dowodów na to, że potrzeby konsumentów, trendy rynkowe, wyzwania konkurencyjne i wymogi prawne przenikają bez trudu przez geograficzne granice państw.

Jako promotor najlepszych praktyk Zaki postanowił na przykładzie tego procesu zademonstrować korzyści płynące z koordynacji działań rozwojowych w całej firmie i reagowania na różnorodne potrzeby klientów na całym świecie. Powołał zespół, którego członkowie wywodzili się z trzech grup badawczo-rozwojowych (jednej z Brukseli i dwóch amerykańskich) i który miał stworzyć uniwersalny środek piorący w płynie. Zespół przeanalizował trendy, opracował specyfikację produktu oraz zebrał rozproszoną w całym koncernie techniczną wiedzę i doświadczenie naukowców. Efektem tych działań było skomponowanie jednego z najlepszych produktów koncernu Procter & Gamble. Płyn do prania dostępny pod nazwą Liquid Tide w Stanach Zjednoczonych, Liquid Cheer w Japonii i Liquid Ariel w Europie był pierwszym produktem koncernu sprzedawanym na prawdziwie globalną skalę.

Ponieważ Zaki nie zaprzestał starań o wymianę specjalistycznej wiedzy i rozwiązań między zespołami realizującymi kolejne projekty, Procter & Gamble stopniowo przeobraził swoje rozproszone po całym świecie zasoby odpowiedzialne za wykrywanie trendów i reagowanie na potrzeby lokalnych rynków w zintegrowaną organizację uczącą się. Poszukując nowych projektów badawczo-rozwojowych, rozpowszechniając najlepsze praktyki metodą „zapylania krzyżowego” i promując innowacje o uniwersalnym zastosowaniu, ten wybitny menedżer funkcyjny przyczynił się do stworzenia firmy, która potrafiła opracować produkty lepsze od konkurencji i szybko wprowadzić je na rynki całego świata.

Menedżer centralnego szczebla

Lider + Łowca talentów + Mentor

Nie istnieje jednolity model globalnego menedżera. Ani tradycyjni międzynarodowi specjaliści, ani współcześni uniwersalni nadzorcy nie są w stanie poradzić sobie ze złożonością transgranicznych strategii. Dynamika współczesnego rynku wymaga obecności kadry kierowniczej o różnorodnych umiejętnościach. Odpowiedzialność za przeprowadzanie operacji na globalną skalę ponoszą menedżerowie działalności biznesowej, krajowi i funkcyjni, których kompetencje często się zazębiają. Dlatego poświęcają więcej czasu na intensywną wzajemną komunikację i negocjacje. Menedżerowie średniego szczebla i pierwszej linii potrzebują z kolei jasno sprecyzowanego zakresu kompetencji, dobrego zrozumienia transnarodowej misji firmy i poczucia odpowiedzialności. Nie dotyczą ich jednak problemy i wyzwania, z którymi musi sobie radzić kadra kierownicza wyższego szczebla.

Zadaniem dyrektorów centrali jest integracja tych licznych zakresów odpowiedzialności, co ma prawdopodobnie największe znaczenie w zarządzaniu transnarodowym przedsiębiorstwem. Menedżer centralnego szczebla nie tylko pełni rolę przywódcy w najszerszym znaczeniu tego słowa; musi również dostrzegać utalentowanych menedżerów działalności biznesowej, krajowych i funkcyjnych, dbać o ich rozwój zawodowy i występować jako mediator w prowadzonych między nimi negocjacjach. Do jego zadań należy decyzja o awansie wybitnych specjalistów, takich jak Johansson, Gottlieb czy Zaki – czyli menedżerów potrafiących przekształcić strategię przedsiębiorstwa w skuteczną działalność operacyjną na całym świecie.

Wybitni liderzy centralnego szczebla, jak wiceprezes Unilevera, Floris Maljers, uznają rekrutację, szkolenie i rozwój obiecujących menedżerów za swoje priorytetowe zadania. W latach osiemdziesiątych, gdy Maljers był prezesem Unilevera, firma realizowała politykę przenoszenia dyrektorów z jednego stanowiska na drugie i przydzielania ich do zadań na całym świecie, zwłaszcza na początku ich kariery. Unilever był jedną z pierwszych transnarodowych korporacji mogących się pochwalić silnym zespołem niezależnych, wyspecjalizowanych menedżerów wyższego szczebla, którzy wywodzili się z wielu różnych jednostek i oddziałów firmy.

Pomimo że większość firm potrzebuje tylko kilku prawdziwie globalnych menedżerów do wdrażania transgranicznych strategii, to jednak niełatwo znaleźć ludzi dysponujących cechami niezbędnymi do pełnienia tej funkcji. Zdaniem Maljersa najpoważniejszą przeszkodą w wysiłkach globalizacyjnych przedsiębiorstw nie są niestabilne czy niedostateczne źródła kapitału, lecz właśnie deficyt zasobów ludzkich.

Znalezienie odpowiednich ludzi jest trudnym zadaniem, jednak szanse znacznie wzrastają, gdy menedżerowie centrali nie ograniczają poszukiwań do granic kraju, w którym mieści się główna siedziba firmy, lecz robią to w całej organizacji bez względu na lokalizację geograficzną. Ponieważ koncerny transnarodowe działają w wielu państwach, mają dostęp do znacznie większej puli utalentowanych menedżerów. Jednak płynące z tego faktu korzyści – jak informacje o trendach na lokalnych rynkach czy o potrzebach konsumentów, które powinny docierać do wszystkich zakątków organizacji – często nie są dostatecznie wykorzystywane.

Pierwszym krokiem kadry zarządzającej jest zidentyfikowanie ludzi o wysokim potencjale rozwoju umiejętności i o szerokich horyzontach, jakich wymaga się od globalnych menedżerów. Takie osoby muszą mieć otwarty umysł i zdolność perspektywicznego myślenia o firmie i jej działalności, a przy tym dobrze znać własny obszar aktywności, kraj czy pion. Jednak wielu nawet bardzo zdolnych dyrektorów nie potrafi wykształcić w sobie elastyczności połączonej z nieustępliwym działaniem na rzecz określonych interesów, zwłaszcza w obszarze transgranicznej koordynacji i integracji. Liderzy powinni przez kilka lat śledzić kariery obiecujących menedżerów przed podjęciem decyzji o ich awansie na bardziej odpowiedzialne stanowisko. Na przykład Unilever prowadzi cztery listy rozwoju zawodowego, które ilustrują poziom każdego specjalisty oraz jego potencjał. Postępy menedżerów z listy „A1” śledzi Specjalna Komisja, w której skład wchodzą obaj prezesi firmyc.

Z chwilą gdy dyrektorzy centrali zidentyfikują prawdziwy talent, mają wręcz obowiązek zadbać o jego dalszy rozwój zawodowy. Są zobowiązani, by dostarczyć mu okazji do zdobycia doświadczeń, które zagwarantują, że na stanowisku menedżera działalności biznesowej, krajowego czy funkcyjnego będzie mógł poprowadzić negocjacje o wymiarze globalnym. Zdolność firmy do dostrzeżenia osób o wysokim potencjale, uznania ich różnorodności i włączenia ich w proces podejmowania wspólnych decyzji obejmujących całą organizację stanowi jedyną i najdokładniejszą wskazówkę, że jej lider jest prawdziwie globalnym menedżerem i przewodzi naprawdę transnarodowej korporacji.

c. Unilever to koncern holendersko-brytyjski, w któ­rego skład wchodzi holenderski Unilever NV z siedzibą w Rotterdamie i brytyjski Unilever PLC z siedzibą w Londynie. Prezesem holenderskiej części firmy był Floris Maljers, a brytyjskiej – Michael Angus.